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宜家也会“过时”?装修变革驱动下的家居零售将如何具象化?

宜家也会“过时”?装修变革驱动下的家居零售将如何具象化?

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  • 发布时间:2021-11-21 22:01
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“不是我不明白,这世界变化快。”

摇滚教父崔健这句歌词,从上世纪80年代到今天,一直是国人生活的写照。

一切都在变,所有东西都会“过时”。

像是一挥手间,曾经满眼的“四大天王”、张曼玉、周星驰,已变成了“四旦双冰”、周杰伦,又一晃眼间,已全部是连名字都记不清的流量小花小鲜肉。

那些年我们一起喝得健力宝,也早就变成了可口、百事、芬达、七喜、王老吉……

细想想,家里的东西也是一样的。比如家电,同样有很多品牌,红了那么几年,就不再“流行”了。

国家信息中心统计数据显示,从上世纪90年代起,在不足二十年间,有竞争力的彩电品牌已经从50多个减少到10个左右;空调从110个减少到8个;冰箱从75个减少到10个;洗衣机从80个减少到了7个。品牌存活率不到10%。

同样,家居行业也逃不过这样的洗牌,只是在我们内心中,有些企业作为标杆存在了太多年,我们不会去过多思考,它会不会“过时”,何时会“过时”。就像前两年的鼎盛时期,人们也不会去想今天格力股价会腰斩一样。

家居零售企业的偶像宜家,似乎就是这样一个企业。

01  宜家快“过时”了吗?

截止2020财年,宜家已在全球50多个地区拥有445家门店,2021财年,又约有45家宜家新门店(包括测试门店)开业。全球门店已近500家,供应商1300多家的宜家,在2021财年,销售额也已达到419亿欧元,超越了疫情前水平。

在全球家居零售业,它确实是巨头,是标杆。

但是事实上,宜家中国这些年的状态,大家有目共睹。

并不仅是说近期又被罚款的事儿,罚款对宜家中国来说,已经不是什么大事儿了,据国家企业信用信息公示系统显示,仅2017年10月至2021年8月,宜家就被罚4次,罚款金额合计超65万。2019年至今,宜家的产品也多次登上质量黑榜,产品召回率增高。

虽然,中国是宜家在全球的主战场之一,宜家近年在中国市场上也大动作不断,2019年发布“未来+”战略之后,也的确在线上渠道、数字化体验、居家生活专家服务、智能家居等领域做了一些动作,但回顾2019财年财报,依然可以发现,相比前些年,宜家中国增长率持续放缓。

2019财年,宜家在中国市场销售额为157.7亿元,同比增长8.01%,而在2017年、2018年增速分别为14%和9.6%。在高峰期的2015财年,同比增速更是达到过27.9%。至于近两年,宜家已未在公布中国市场的业绩了。

前不久,笔者还曾去过一次宜家家居北京四元桥商场,发现在家居卖场人流普遍下滑的情况下,宜家的客流量堪称“可观”。在家具展厅,很多消费者只是单纯的在体验,有的坐在沙发上看书,有的带着孩子在儿童房样板间嬉戏。

然而,逛完一圈,不难发现一个问题,宜家的产品,无论是品类多样性,还是同类产品的可选择性,都远远比不上建材家居卖场。产品本身也谈不上多高的性价比。正如数据显示的,2019财年,宜家在中国的28家门店累计接待了1.08亿人次访客,但累计销售额只有157.7亿元,该年度成交转化率和客单值可见一斑。

今年深陷全球供应链危机后,宜家首席财务官马丁·范达姆又声称2022年要对零售商提价,虽然,是否将高价转嫁给消费者将由零售商决定,宜家中国也对媒体回应称,“已经并将继续尽最大努力,来尽可能地保持价格稳定”,但毕竟也提到了“全球航运状况在未来几个月可能带来的影响很难预测”,由此看来,宜家中国的产品近期是否会提价,还很难说。

这样的一个状态下,未来宜家在中国市场还能走多远,是否会走上家得宝的老路,其实不好说。

02 从波特五力模型看宜家中国生存空间

战国大思想家惠施说,“日方中方睨,物方生方死。”万物不断生长,也在不断消亡,这是时代发展的规律。历史再悠久、知名度再高的企业,谁又能保证它会长盛不衰呢?

就连享誉全球的战略管理大师迈克尔·波特,在1983年,为将自已提出的“竞争战略”理论用于实践而同伙伴联手创办的咨询公司,也在2012年,由于资不抵债而破产。这家公司鼎盛时期,也曾在业界排名前五。

但波特并没有因此认为是自己的理论出了问题,相反,他认为,这样的结果正好印证了自己的理论,因为任何一家公司,要一直适应产业变化都是一件很不容易的事情。

如果我们用波特的五力模型来看宜家中国,就会发现它的生存空间也在被压缩。

1979年,迈克尔·波特提出了他的“五力模型”理论,认为每个企业都要受到“直接竞争对手、消费者的议价能力、供应商的议价能力、潜在新进公司、替代性产品”五个竞争作用力的影响。

以此分析,宜家中国的五力模型为:

1)直接竞争对手

宜家的核心商业模式是家具和家居生活用品的自营式连锁零售,采用的是自主设计+工厂代工+终端销售的方式。

所以,宜家中国的直接竞争对手很多,包括红星美凯龙、居然之家等连锁家居卖场和本地化家居建材城当中的家具品牌馆;一些家具品牌独立店;无印良品、特力和乐等家居生活用品超市;甚至家乐福、沃尔玛等大型连锁超市当中的家居生活用品部分。

在这些“老竞争对手”当中,宜家有着自已的一席之地,虽然在线上渠道转型方面,晚了某些友商一步,也成为了宜家中国近年增长缓慢的原因之一,但随着线上的加码,这些直接竞争对手并不会成为靠线下体验引流的宜家的主要压力。

2)消费者的议价能力

作为2C零售企业,对于宜家来说,消费者议价能力很弱。只是看相应的定价能否对消费者有足够的吸引力罢了。

3)供应商的议价能力

原本对于全球采购,拥有大量供应商,产品需求量又足够可观的宜家来讲,供应商的议价能力也是很弱的。但全球供应链危机下,相应成本的升高是必然的客观情况。这又自然影响到了总部对零售终端的供货价,一旦总部对零售商提价,零售商很难顶住压力不对消费者涨价。而在产品品质没有提升的情况下,涨价只能意味着产品性价比降低,进而导致竞争力降低。

4)潜在新进公司

各个行业,一旦出现跨赛道的竞争对手,往往都会另企业措手不及。和其他家居零售卖场一样,宜家中国同样要面对国内家居家装行业的变革,面对来自“装修零售”新物种的蚕食。

有向后端软装延伸的装修公司大店、社区店,这些装企售卖的家具、甚至部分家居生活用品,一部分来自合作的定制、软体等品牌商,一部分来自全屋优品、欧工国际等软装供应链服务商;还有正在加速入驻城市各大购物中心的家装、家具、家居生活用品等品牌店。

即使是不怎么愁流量的宜家,未来也同样会被占领装修入口的新物种截走相当一部分客流。

5)替代性产品

对于宜家来说,家居生活用品零售早有替代品,即天猫、拼多多等线上平台,但重体验重服务的特征,使得家具零售并不能完全被线上所替代。可是如今这种替代性产品已经出现,即所见即所得,可以实现拎包入住的整装产品。

当人们从装修公司购买完包含软装的整装套餐产品,也就不再需要再去逛线下家具卖场,这方面,宜家与红星、居然等受到的冲击是同等的。并且,如果说居然、红星可以通过深耕高端市场,与装修公司拉开层次,切分走适合自身的一部分市场,如居然之家的家之尊、红星美凯龙正在发力的全球家居1号店,那么,面向大众消费者的宜家则正容易被高性比且省时、省力、省心的整装产品所替代。

这样看来,未来宜家中国的生存空间已经很有限。

03 “装修零售”还要不要学习宜家

谈到此处,不由想起近日的“海底捞关店300家”事件所引发的思考,我们还要不要学习海底捞?(这一话题此前未来家居研究已发文详细分析过)同样,我们还要不要学习宜家?

按上述分析,如果宜家有一天会“过时”,是由于它没能适应中国家居家装产业的发展变化。但这不能抹杀宜家作为全球家居零售巨头所取得的成功,和这些成功当中积累的,可供“装修零售”企业汲取的经验。

未来的零售变革是装修变革驱动的结果。

那么,成为主流的“装修零售”,应该如何具象化?对此,未来商业智库在进行思想实验时,做过一些大胆的假设。

假设一,零售终端一定是以装修为入口。无论这个终端店面的展现形态是独立大店,还是社区小店,或者是开在购物中心当中的中型门店,都应该以装修为入口。即由装修公司主导的,以售卖整体空间装修产品和服务为主营业务的门店。这个店面当中展示的所有产品,都可以通过BIM设计系统生成虚拟现实的整体空间方案。

假设二,应该采用“宜家式”展示形态。为什么成交量下滑,宜家的客流量相对其他家居卖场依然可观?因为宜家实现的是生活方式的聚合,而不仅是简单的产品品类聚合。宜家的家具展厅通过卧室、客厅、餐厅、书房等一个个整体空间的样板间进行展示,甚至没有店员守在每个样板间当中,加强了产品与用户的互动性,使消费者的场景化体验更加直观、自由。

这种整体空间展示形态,是“装修零售”门店需要借鉴的。不同于宜家的是,“装修零售”门店内的合作品牌众多,定制类品牌大都可实现全屋配齐,很多都有固定合作的软体家具品牌,每个品牌都有自已的独立样板间;单品品牌则需要搭载在定制品牌样板间当中;或者由装修公司依据一体化设计方案实现一个样板间当中混搭展示多个品牌产品。

当选中某个空间的整装餐套,就去与设计调整并敲定产品的花色、材质,形成最终方案,并在线签约、支付订金、下单生产,此后,不需要再多次到店,通过线上即可完成各个节点的沟通、施工现场监督等等,也就真正实现了像买汽车一样买家装。

假设三,整合供应链,不需要自建工厂,也不需要产品自营。宜家在供应链方面是输出设计,生产外包,售卖的是自营产品。“装修零售”门店则是由装修公司引入合作的品牌商,从物流到送装、售后等服务,都是由品牌经销商完成的。装修公司的营收来源是装修服务及产品销售的分成,而不是涉足不熟悉的生产制造领域。

04 结语

一个品牌是否会“过时”,在于企业能否适应产业变化的大势,这样始终把握住了时代脉搏的企业当然存在,如每每提到品牌价值时,都无可回避的经典案例可口可乐。

在2020年,Interbrand 评选出的全球最佳品牌百强排行榜中,可口可乐以568.94亿美元的品牌价值排名第六,依然是全球范围内最具价值的饮料品牌。这个结果也源于可口可乐的变化。近年来,在经典元素不变的前提下,可口可乐的包装设计也开始走年轻时尚化路线,甚至玩儿起了文创跨界,这些都是为了加深年轻消费者的品牌记忆,也是顺应消费趋势之变。

同样,家居零售也到了顺应趋势而变的时期,这个趋势是“装修零售”新物种带来的。这种变化,可以是占据了新主导地位的企业在原有模式上的调整、演变,如装修公司;也可以是破而后立,冲出旧有的“茧”,在原有基础上另起炉罩,走向更广阔市场的品牌商,如一些定制企业。

但是,需要客观承认的是,并不是所有的企业都能靠自我调整赶上这一趟车。而这些看似未来不可预知的企业身上,依然有很多值得“新物种”们学习借鉴的模式和经验。

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